美國著(zhù)名企業(yè)家杰克?韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“管得少就是管得好?！?/span>雖然這話(huà)說(shuō)得有點(diǎn)絕對，但它重點(diǎn)表達的是管理上要做好授權，抓住利潤單元，激活基層組織活力，盡量把管理做簡(jiǎn)單。

回盛現在也有很多業(yè)務(wù)板塊，我把權責下放給了獨立核算業(yè)務(wù)板塊，但如果大家不把權力進(jìn)一步下放，不把責任壓實(shí)，那就行不通。著(zhù)名的管理專(zhuān)家柯維曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“授權并信任才是有效的授權之道?！备靼鍓K的負責人要抓住重點(diǎn)市場(chǎng)和關(guān)鍵人員的責任目標，做到合理充分授權、層層授權、壓實(shí)銷(xiāo)量和利潤的責任，在授權的同時(shí)，還要做好教授、做好賦能和檢查，繼而形成目標達成的標準化流程，可以遷移、復制到其他市場(chǎng)中去，這樣才能讓一群人共同做大。

做好管理的第二個(gè)方面是要劃小核算單元。初創(chuàng )企業(yè)大都是“夫妻店”“兄弟廠(chǎng)”，管理較為簡(jiǎn)單。而企業(yè)一旦發(fā)展到上千人、幾千人甚至數萬(wàn)人時(shí)，小型家族企業(yè)變成大型社會(huì )化企業(yè)，就有必要劃小核算單元，把一個(gè)核算單元形成一個(gè)利潤中心。水龍頭少放幾滴水，辦公室少開(kāi)幾分鐘空調，機器設備少空轉幾分鐘，車(chē)間少浪費幾筆物料，都會(huì )降低成本。而降低成本勢必增加利潤，通過(guò)劃小核算單元，核定標準成本，建立合理、科學(xué)、人性化的利益機制，予以及時(shí)地獎懲兌現，進(jìn)行利潤再分配，從而調動(dòng)員工的積極性和主人公精神，從而產(chǎn)生降成本、增利潤的永久動(dòng)力。

早在2014年，回盛對全資子公司長(cháng)沙施比龍就是按照一個(gè)獨立的利潤核算單元運營(yíng)，對其負責人充分授權，通過(guò)利潤分享激活管理團隊。近10年來(lái)，施比龍公司完全不用我操心，但發(fā)展勢頭保持良好，業(yè)績(jì)也從2012年時(shí)銷(xiāo)售額不足2000萬(wàn)元，一年虧損兩三百萬(wàn)元，到現今經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)穩定，年銷(xiāo)售額翻了幾番，實(shí)現年利潤幾百萬(wàn)元。任正非說(shuō)過(guò)，讓聽(tīng)得到炮聲的人做決策。近幾年來(lái)，回盛在不斷細化劃小核算單元的實(shí)施方案，簡(jiǎn)化管理，層層授權，并在全公司落實(shí)推廣?；厥嗔χ苯邮谟璧阶罨鶎?，壓實(shí)責任，讓基層員工自己想辦法、找途徑去降成本、增效益。

做好管理的另一方面，是要做到激活基層組織，實(shí)現轉型升級。回盛的銷(xiāo)售額在去年已經(jīng)突破了10個(gè)億，從1個(gè)億到10個(gè)億，回盛走了七年的時(shí)間。目前要在10個(gè)億基礎上實(shí)現進(jìn)一步的突破，就要有新的管理方法和模式，實(shí)現轉型升級。這種轉型升級，除了剛才談到的授權、劃小等以外，還有一個(gè)重要的方面，就是要激活基層組織。做企業(yè)如同汽車(chē)上路行駛一般，底盤(pán)硬跑起來(lái)才又快又穩，激活基層的首要問(wèn)題就是科學(xué)設置組織架構，把基層做實(shí)、做強，中層做硬，高層做少、做精，選拔領(lǐng)導干部尤為關(guān)鍵。人是活力的來(lái)源，中國共產(chǎn)黨要求領(lǐng)導干部“權為民所用、情為民所系、利為民所謀”，對企業(yè)而言，“有德有才是精品，無(wú)德無(wú)才是廢品，有德無(wú)才是半成品，有才無(wú)德是危險品?！被厥⑦x拔干部當是德才兼備的人，具備“忠誠、勤奮、合作、能力”的綜合素養，領(lǐng)導崗位上享有的權力越大，忠誠度越要高。另外，要圍繞“激活”多做一些激勵性的經(jīng)營(yíng)行為，少用控制性的管理手段，如果還是老辦法對待新問(wèn)題、老人老辦法、新人無(wú)辦法，自然無(wú)法完成轉型突破。